Caso Empresarial EL UNIVERSAL

Recomendaciones del equipo

* Buscar mantener su imagen, a través de la escucha de la voz del cliente, en función del diseño de círculos de servicio que se ajusten más a las expectativas reales de los clientes.
* A través de los planes de comunicación reforzar el liderazgo y recordación de la marca.
* Continuar explorando nichos de mercado y garantizar las innovaciones en los productos y servicios cada vez mas demandados del rubro.
* Considerar una adaptación acorde con las preferencias de información y contenido en vista del crecimiento poblacional en los segmentos D y E+

Caso empresarial deu revisado

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Gerencia Ambiental y Globalización

La Gerencia Ambiental

Es una aproximación sistemática al cuidado del ambiente en todas las áreas del negocio de una empresa. Incluye actividades de planificación estratégica y táctica, así como desarrollo, logro, mantenimiento, revisión e implementación de políticas ambientales.

Requiere de una organización que facilite el flujo de recursos e información para apoyar la toma de decisiones que asegure el cumplimiento de las políticas ambientales como parte del proceso de negocio de una empresa.


¿Qué es la Gerencia Social?

La Gerencia Social es una estrategia que se base en los criterios de la equidad, la eficacia, la eficiencia y la sostenibilidad, que permite orientar la toma de decisiones, las acciones a seguir y el seguimiento y evaluación de los resultados alcanzados.

La Gerencia Social se ubica en la intersección de tres áreas: desarrollo social, políticas públicas y gerencia pública. Los aportes de estas tres disciplinas al desarrollo de la Gerencia Social hacen de éste un enfoque integral y con un amplio espectro de posibilidades para lograr los mejores resultados en el ámbito de los programas y las políticas sociales en nuestra región.

¿Qué es la Responsabilidad Social Empresarial?

La Responsabilidad Social es la capacidad de respuesta que tiene una empresa o una entidad, frente a los efectos e implicaciones de sus acciones sobre los diferentes grupos con los que se relaciona (stakeholders o grupos de interés). De esta forma las empresas son socialmente responsables cuando las actividades que realiza se orientan a la satisfacción de las necesidades y expectativas de sus miembros, de la sociedad y de quienes se benefician de su actividad comercial, así como también, al cuidado y preservación del entorno.

Aspectos básicos de la Responsabilidad Social Empresarial:• Toda empresa tiene una responsabilidad indelegable.
• Alinea los procesos productivos y comerciales con un fin social.
• Promueve el desarrollo humano sostenible.
• Protege los derechos humanos.
• Se fundamenta en la congruencia que incluye la coherencia con los principios y valores, consistencia con las prácticas empresariales y consecuencia en la toma de decisiones.

¿Para qué Sirve la Responsabilidad Social?
Fortalecer la gestión empresarial a través de la implementación de prácticas y procedimientos de la empresa, de sus directivos y demás miembros en cada una de sus relaciones con todos los grupos de interés (stakeholders). Implementar procesos de responsabilidad social al interior de las empresas genera los siguientes beneficios:
• Aumento de la productividad y la rentabilidad
• Fidelidad y aprecio de sus clientes
• Confianza y transparencia con los proveedores
• Compromiso y adhesión de sus empleados
• Respaldo de las instancias gubernamentales
• Imagen corporativa positiva y estima de la sociedad
• Oportunidades para nuevos negocios
• Disminución de los riesgos operacionales (financiero, calidad, seguridad y, medio ambiente)
• Incremento en la participación del mercado
• Mejoramiento de la cultura organizacional
• Capacidad de atraer el mejor talento humano
• Incremento del valor de la empresa
• Mejoramiento de la comunicación interna y externa
• Confiabilidad y respaldo de los mercados financieros e inversionistas

Gerencia Ambiental y Globalización

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Análisis DOFA

La matriz DOFA (también conocida como matriz FODA o análisis SWOT en inglés)

Es una herramienta utilizada para la formulación y evaluación de estrategia.

Generalmente es utilizada para empresas, pero igualmente puede aplicarse a personas, países, etc.

Su nombre proviene de las siglas: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

Fortalezas y debilidades: son factores internos a la empresa, que crean o destruyen valor. Incluyen los recursos, activos, habilidades, etc.

Oportunidades y amenazas: son factores externos, y como tales están fuera del control de la empresa. Se incluyen en estos la competencia, la demografía, economía, política, factores sociales, legales o culturales.

SU finalidad es la planeación estratégica que lleve a la empresa a integrar procesos que se anticipen o minimicen las amenazas del medio, el fortalecimiento de las debilidades de la empresa, el potenciamiento de las fortalezas internas y el real aprovechamiento de las oportunidades

Origen: El análisis DOFA surgió de la investigación conducida por el Stanford Research Institute entre 1960 y 1970. Sus orígenes nacen de la necesidad descubrir por qué falla la planificación corporativa.

El proceso de crear una matriz DOFA es muy sencillo: en cada una de los cuatro cuadrantes, se hace una lista de factores. Seguidamente, se les puede asignar un peso o ranking, según las prioridades de la empresa o ente que se evalúa.

El objetivo del análisis DAFO es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.

La planificación estratégica

Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DAFO se debe poder contestar cada una de las siguientes preguntas: ¿Cómo se puede explotar cada fortaleza? ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad? ¿Cómo se puede detener cada debilidad? ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

El análisis consta de cuatro pasos:
Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de Porter") Análisis Interno, confección de la matriz DAFO, Determinación de la estrategia a emplear

Análisis Externo: permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización.

El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de la siguiente manera:
a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:
De carácter político
De carácter legal.
3. Económicas
De carácter social: Crecimiento
De carácter tecnológico: Rapidez
b- Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. O sea, hay circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar, ya sea para desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que puedan hacer más graves sus problemas.
Oportunidades: son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.
Amenazas: son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.
Análisis Interno: permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el ente.
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
Fortalezas: son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
Debilidades: son problemas internos, que, una vez identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización.
Las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia.
Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos (combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.

Expo modelos administrativos

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Gerencia de proyectos

La gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y coste planteados a su inicio.

La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos.

Es también considerada un sistema de definición, planeación y control de proyectos, cuyo principio se fundamenta en la programación, organización y dirección de las diferentes etapas que integran a un proyecto.

La gerencia de proyectos es una tarea que se debe realizar cuidadosamente utilizando la metodología correcta para medir el riesgo y los alcances de los proyectos evitando pérdida de tiempo y desfases en los presupuestos “las mejores prácticas de gerencia de proyectos se dirigen a una empresa con capacidad de administrar y prever con certeza costos, tiempos, riesgos, calidad y seguridad. Esto permite a las empresas emprendedoras apoyar y aumentar su infraestructura, mejorar su gestión y canalización de la inversión y al mismo tiempo facilitan la competitividad.


CARACTERISTICAS COMUNES DE LA MAYORIA DE LOS PROYECTOS

• Objetivo (poner los pies en la tierra; la naturaleza del proyecto debe ser real, sustentable y medible)
• Calendario de actividades (debe tener un programa de actividades o plan de trabajo)
• Complejo (no es nada sencillo y está compuesto por multiplex elementos)
• Demanda de recursos (requiere actividades, conocimientos, capital y esfuerzo humano de diversas aéreas de una organización o comunidad)
• Estructura organizacional (tiene roles y responsabilidades, ejemplo: gerente de proyecto, líder de proyecto, sponsor, clientes, etc.)
• Sistema de control e información (por lo menos un sistema manual o automatizado de registrar la documentación e información relacionada al proyecto)

MANEJO DE UN PROYECTO
El manejo de un proyecto es la disciplina de conocimientos, herramientas, técnicas, destrezas o habilidades para las actividades del mismo y obtener los requisitos del proyecto. Esto se obtiene a través del uso de los diferentes procesos como lo son: iniciación, planeación, ejecución, controlamiento y cierre.

El manejo de un proyecto conlleva a la ejecución de soluciones digitales que requieren en un determinado tiempo de una gerencia de proyectos. Consciente del reto que cada proyecto requiere, aplica un liderazgo en el formato del proceso de desarrollo y que es disponible para nosotros a la hora de gerenciar los diferentes pasos, complejidades y los riesgos. Con cada fase que se presenta se van cumpliendo los objetivos del cliente en el proceso, conjuntamente con los datos que pueda proveer para apoyar el trabajo del equipo formado.

El manejo del proceso del desarrollo de un Sitio Web, empieza en el trabajo de consultoría al lado del cliente y en la definición de lenguajes y herramientas a usarse en el ambiente profesional del equipo que debe integrarse. Todo esto ayuda a nuestro equipo a diseñar la estrategia que permita durante la práctica integrar un modelo de trabajo enfocado en creatividad y manejo que incluye al cliente, representantes de ventas, socios y demás relacionados.

El proceso de desarrollo permite definir cada uno de los objetivos y trasladar todo junto en un enfoque robusto, flexible, escalable y relevante de una solución para Internet, donde el liderazgo permite tener a tiempo el proyecto de nuestro cliente en armonía con el presupuesto y las estrategias:

1. Anticipando desfases y riesgos
2. Planificando los requisitos
3. Definiendo los costos
4. Manejando el contenido
5. Recopilando la información
6. Supervisando las fases

FASES DE LA GERENCIA DE PROYECTOS

1.- PLANIFICACION PRE-CONSTRUCCION: una clara visión, enfoque y dirección es esencial de un proyecto exitoso. El primer paso es formar parte de su equipo y entrevistarnos con su alta gerencia para hacer propios su filosofía, objetivos y metas corporativas; así como establecer que sus presupuestos y cronograma de trabajo se ajusten al plan de negocio. Estas reuniones son clave, ya que definen los parámetros bajo los cuales se medirá el éxito del proyecto.la planificación de pre-construcción permite un análisis lógico y ordenando sus necesidades físicas y cuál es la optima configuración y metodología del trabajo requerido.

2.- DISEÑO: el 80% de los costos duros se definen en el primer 30% de la fase de diseño. Debido a que l potencial para lograr ahorros disminuye sustancialmente posterior a esta etapa, es importante contar con la experticia de su equipo de trabajo en las primeras etapas del proyecto.

3.- REVISION DE PRESUPUESTOS: la coordinación del proceso de diseño asegura que las especificaciones y planos de construcción están completos, garantizando que los presupuestos incluirán todas las partidas esperadas.

4.- NEGOCIACION: cuando se reciben las diferentes cotizaciones, el equipo de trabajo efectúa comparaciones manzanas con manzanas tomando muy en cuenta los aspectos que cada contratista excluye de su cotización. Se preparan entrevistas con cada contratista para analizar partida por partida el contenido de su propuesta y solicitar las revisiones si así fuera necesario.

5.- MONITOREO DE LA CONSTRUCCION: con el equipo de gerencia estructurado, se efectúan las revisiones finales de seguros, fianzas, segura física y permisos en la obra. Durante el proceso se desarrollara una actividad continua e intensa de control de calidad, control de costos y control de avance cierto. Por medio de una constante presencia en la obra y reuniones de coordinación periódicas, se establecerán estrictas normas de reporte para todos los involucrados.

6.- CIERRE: un aspecto vital que es comúnmente olvidado es el cierre del proyecto. Esta actividad asegura que las instalaciones quedan operativas, listas para abrir al público, de acuerdo a las metas corporativas previstas.

Autor: Introducción a la gerencia de proyectos.
Expositores: YEIMI CERVANTES y YORLLINA PEREZ

Gerencia de proyectos

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Herramientas Gerenciales

Gerencia por Objetivos

Cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las nuevas situaciones, la insatisfacción crece. Cuando la velocidad de los cambios y las necesidades exigen respuestas rápidas, la inquietud y la presión aumenta. Cuando aparentemente todo se mueve, cambia y se transforma a nuestro alrededor, la existencia del ser humano se vive con mayor incertidumbre.

La actividad gerencial de cualquier tipo de organización, consiste en la aplicación conjunta de varios aspectos relacionados con las distintas áreas. La literatura gerencial en las últimas décadas ha desarrollado herramientas de trabajo aplicables a cada una de las distintas áreas. La investigación de operaciones ha creado un conjunto de herramientas para lidiar con problemas relacionados con el comportamiento administrativo. Esto sucede con áreas funcionales tales como: finanzas, mercadeo, personal, etc. En la función de la Gerencia por objetivo, el gerente se dedica a organizar para facilitar relaciones interpersonales y toma de decisión así como también el lograr una mejor coordinación de actividades y su control.

Características de la gerencia por objetivos

La Gerencia por objetivo constituye un sistema de gestión que aporta a la organización conocimientos técnicos que permiten utilizarla como:

Un sistema de planificación: esta primera característica de la Gerencia por objetivo exige diseñar un plan de actuación mediante la definición de unas estrategias, entendiendo por tales “los caminos o vías que es necesario recorrer para alcanzar los objetivos propuestos” mediante la realización y desarrollo de determinados proyectos de actuación, proyectos que es preciso definir como “un conjunto de actividades dirigidas a obtener un resultado”, esto va a permitir a la empresa conocer:

- las actividades que deben realizarse, aun por mínimas que éstas sean.
- quién debe realizarlas
- cuándo deben acometerse, y
- cómo deben ejecutarse, es decir, con qué medios o recursos

Un sistema flexible de dirección: esta flexibilidad se apoya en un sistema fluido de información ascendente y descendente que permita:
- detectar las desviaciones
- analizarlas
- comunicarlas a quién tiene la responsabilidad tanto de la ejecución del proyecto como de la obtención de los objetivos fijados por la organización, para que se pueden introducir cuantas medidas correctoras sean necesarias.


Reingeniería

Estamos entrando en el nuevo siglo, con compañías que funcionaron en el XX con diseños administrativos del siglo XIX. Necesitamos algo enteramente distinto.
Ante un nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, entre ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al éxito a la larga. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es organizarse en torno al proceso.

Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados, hacen que nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo, o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, por que sale de su radio de acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es consecuencia de un concepto equivocado de administración organizacional.

Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que reciben uno o más insumos para crear un producto de valor para el cliente.

Reingeniería significa volver a empezar arrancando de nuevo; reingeniería no es hacer más con menos, es con menos dar más al cliente. El objetivo es hacer lo que ya estamos haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.
Es rediseñar los procesos de manera que estos no estén fragmentados. Entonces la compañía se las podrá arreglar sin burocracias e ineficiencias.


Outsourcing

Los ejecutivos de hoy en día se enfrentan a una gran cantidad de cambios y tendencias sin precedentes. Estos cambios incluyen la necesidad de ser globales, la necesidad de crecer sin usar más capital, la necesidad de responder a las amenazas y oportunidades de la economía, el envejecimiento de la fuerza laboral, la reducción de costos y batallar por el pensar del consumidor.
Parte de estas tendencias actuales es el Outsourcing que es cuando una organización transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. Se basa en el desprendimiento de alguna actividad, que no forme parte de las habilidades principales de una organización, a un tercero especializado. Por habilidades principales o centrales se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio central de la empresa y en las que se tienen ventajas competitivas con respecto a la competencia.

Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratación, ya que en éstas últimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qué y cómo quiere que se desempeñen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempeñar una tarea sino que se enfoca en la comunicación de qué resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.

Autor: Por John González, Viviana Arguinzones, José Luis González.

Herramientas gerenciales

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Crecimiento y Adaptación dentro de una organización

INTELIGENCIA EMOCIONAL

Definimos la inteligencia como la capacidad que tenemos los seres humanos de guardar y asimilar información para poder aprender, reconocer y relacionarnos con los demás. Ella nos permite controlar todas las actividades que llevamos a cabo y, por ende, emitir las respuestas más adecuadas.

Solemos relacionar el significado de inteligencia con nuestras emociones, por ende, podemos decir que la inteligencia emocional es una forma de interactuar con el mundo que nos rodea por medio de nuestros sentimientos, habilidades, entusiasmo, perseverancia, empatía y agilidad mental, entre otros aspectos.

Si desarrollamos y perfeccionamos cada uno de estos aspectos, podremos ser más eficaces y eficientes no solo con nuestros compañeros de trabajo, sino con los clientes con los usualmente mantenemos contacto.


Inteligencia emocional en la empresa
Al impartir cursos, seminarios grupos de conversación y charlas con expertos, la empresa puede dar a conocer y desarrollar la inteligencia emocional de sus trabajadores.

Ventajas de la inteligencia emocional:
1-Mejora la comunicación y las relaciones interpersonales entre los miembros de la empresa y los clientes.
2-Aumenta la motivación y el liderazgo del trabajador.
3-Las personas se sienten más comprometidas con sus tareas cotidianas.
4-Se trabaja en un clima laboral tranquilo, donde todos se entienden y se respetan sus puntos de vista.
5-Asciende la rentabilidad de la empresa.


GERENCIA DE CAMBIO
¿Cómo debe ser el cambio gerencial?

Para llevar a cabo la gerencia del cambio, es necesario cumplir con tres fases: en un principio, los directivos deben cuestionar la situación actual de la organización, preguntarse si es necesario un cambio, en todos los aspectos y, de ser así, fijar y diseñar las metas a cumplir.

En segundo lugar, se debe llevar a cabo el cambio, aclarar el panorama organizacional, reforzar las responsabilidades y tareas de las personas involucradas, crear las estructuras necesarias, desarrollar y diseñar nuevos sistemas y comenzar con el proceso de impulsar nuevas actitudes y formas de trabajo.

Es muy posible que, una vez producido el cambio, la organización se de cuenta que el entorno ha seguido actualizándose con nuevos avances tecnológicos y formas de hacer negocio, por ejemplo. Es aquí cuando los empresarios deben ser dinámicos y hacer lo posible para adaptarse y sobrevivir a los cambios que impone la sociedad actual.

Principios para la gerencia del cambio:
1. Tomar en cuenta el “lado humano”.
2. Comenzar por el nivel más alto.
3. Involucrar cada estrato.
4. Desarrollar formalmente las situaciones que se presenten.
5. Crear un sentido de pertenencia entren los involucrados y la compañía.
6. Comunicar el mensaje.
7. Evaluar el escenario cultural.
8. Hacer de la cultura un elemento extendido en todo el proceso de cambio.
9. Prepararse para lo inesperado.
10. Hablar con las personas o individuos de la empresa o grupos pequeños de trabajo.

CAMBIO ORGANIZACIONAL
Es la capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje.

Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:

•Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.
•Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales,

Autor: Por Oroporte, Mariangela

Equipo 3 4

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Administración Científica, Clásica y Teoría General de Sistemas

Administración científica se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración son la observación y la medición.

El enfoque típico de la escuela de la administración científica es el énfasis en las tareas. Postuló que para aplicar la administración científica era necesaria una revolución mental, tanto en la mente del trabajador como en la de la gerencia misma, que comprende los siguientes aspectos.

a) En lugar de que ambas partes estén en pugna por la división del superávit, deben unirse para aumentar esté.
b) Para efectuar cada tarea debe utilizarse el método científico a través de la experimentación y de la observación, lo que incrementa la eficiencia.
c) Los incentivos promueven el interés del trabajador y la productividad.
d) La estandarización de los métodos y condiciones de trabajo es indispensable para realizar el trabajo (establecimiento de estándares).
e) Es necesario diferenciar las funciones del supervisor, de las del trabajador.

La organización funcional consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el gerente, hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones.

Según Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones y responsabilidades descritas por cuatros principios a saber:

*Principio de planeación: sustituir en el trabajo el criterio individual del obrero, la improvisación y la actuación empírico-práctica por los métodos basados en procedimientos científicos.
*Principio de preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo a sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir más y mejor, en concordancia con el método planeado.
*Principio de Control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está ejecutándose de acuerdo a las normas establecidas y según el plan previsto.
*Principio de ejecución: distribuir diferencialmente las atribuciones y las responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.

VENTAJAS:
a) Mayor especialización.
b) Se obtiene la más alta eficiencia de cada persona.
c) La división del trabajo es planeada y no incidental.
d) El trabajo manual se separa del trabajo intelectual
e) Disminuye la presión sobre un solo jefe por el número de especialistas con que cuenta la organización.
DESVENTAJAS:
a) Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores.
b) Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos.

ADMINISTRACIÓN CLÁSICA
La teoría clásica nace en Francia en 1916 y su principal exponente es el ingeniero de minas Henry Farol.
El estudio de Fayol parte de un enfoque sintético, global y universal de la empresa, lo cual inicia la concepción anatómica y estructural de la organización, que desplazo con rapidez la visión analítica y concreta de Taylor.

Destaca que toda empresa cumple seis funciones básicas. Funciones administrativas, técnicas, comerciales, financieras Funciones de seguridad, contables, Planear Organizar Dirigir Coordinar Controlar.

PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN, SEGÚN FAYOL Según Fayol, los 14 principios generales de la administración son:

•División del trabajo
•Autoridad y responsabilidad
•Disciplina
•Unidad de mando
•Unidad de dirección
•Subordinación de los intereses individuales a los generales
•Remuneración del personal
•Centralización
•Cadena escalar
•Orden
•Equidad
•Estabilidad del personal
•Iniciativa
•Espíritu de equipo


Autor: Chiavenato, Idalberto. Introducción a la Teoría General de la Administración. 3ra. Edición. Edit. McGraw-Hill. 1992. Von Bertalanffy, Ludwig. Teoría General de Sistemas. Petrópolis, Vozes. 1976. Por el equipo N° 1 integrado por Ruth Díaz y Carlina Pernett

Administración Científica y Clásica

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